奧數(shù)網(wǎng)給孩子們準(zhǔn)備了一些哲理故事，孩子看完可以自己先想一想故事對自己有什么啟發(fā)，不一定要與故事后面的說明完全一樣。有的時(shí)候，一個(gè)故事我們能讀出好多種意義，并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，只要是對孩子的思維有所啟發(fā)就足夠了。

　　耐克創(chuàng)始人與他的怪咖團(tuán)隊(duì)

　　杰夫·約翰遜的第一封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第二封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第三封信，菲爾·奈特同樣沒有回。

　　杰夫·約翰遜的信很快塞滿了菲爾·奈特的信箱，然而，他依然沒有回。

　　1960年代初，菲爾·奈特是運(yùn)動(dòng)王國耐克的創(chuàng)始人，而約翰遜是耐克第一號全職員工。約翰遜太喜歡傾訴了，工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，他都希望得到鼓勵(lì)，希望解決問題，他會(huì)寫成長長的信，一封接一封地寄給年紀(jì)相仿的老板。

　　但奈特從來不回信，也不理會(huì)。約翰遜的希望被無情澆滅，他抱怨老板為什么這樣對待他，可他依然寫個(gè)不停。

　　而奈特的這種風(fēng)格不只針對約翰遜，對其他后來的員工——他們都是耐克發(fā)展史上的靈魂人物，也是如此。然而，這樣的風(fēng)格卻使他們成為穩(wěn)固的搭檔，為耐克的發(fā)展立下汗馬功勞。

　　為什么能如此？因?yàn)椋�他們都是一群非主流的怪咖，熱愛田徑的怪咖�?br />
　　怪咖約翰遜：跑步界的“耶和華”

　　以杰夫·約翰遜為例。

　　1960年代，藍(lán)帶體育（耐克前身）剛創(chuàng)立的那些年，跑步并非廣受歡迎的運(yùn)動(dòng)，出門跑上8公里是怪胎才會(huì)做的事情，而跑步的理由也無非是為了燃燒和釋放瘋狂的精力。跑步者還會(huì)遭到嘲笑，特別是司機(jī)，有時(shí)候還會(huì)朝跑步者的頭部扔啤酒和蘇打飲料。約翰遜就經(jīng)常被百事可樂砸中。

　　但約翰遜對田徑有著癡迷般的虔誠，他內(nèi)心堅(jiān)定地認(rèn)為，跑步者是上帝的選擇，如果方法得當(dāng)、斗志昂揚(yáng)、形式適合，跑步就是一種神秘的練習(xí)，完全不亞于沉思或祈禱，所以他要幫助被壓迫的跑步者，創(chuàng)建屬于跑步者的社區(qū)，為他們帶來光明。

　　在成為藍(lán)帶體育的全職員工后，在推銷鞋子之余，約翰遜開始構(gòu)建消費(fèi)者數(shù)據(jù)檔案。每個(gè)消費(fèi)者都有自己的指數(shù)卡，而每張指數(shù)卡包含消費(fèi)者的個(gè)人信息、鞋碼和鞋類偏好。約翰遜擁有成百上千的消費(fèi)者通訊錄，時(shí)刻與消費(fèi)者保持聯(lián)系，會(huì)給消費(fèi)者寄送圣誕卡和生日卡，會(huì)在他們完成大型比賽或馬拉松后發(fā)送賀詞。

　　1960年代幾乎沒人了解跑步損傷或常規(guī)運(yùn)動(dòng)損傷的基本情況，但約翰遜在與消費(fèi)者的信件來往中獲得了這些信息后，會(huì)主動(dòng)安慰、同情、提供相關(guān)建議。某些消費(fèi)者會(huì)自由主動(dòng)地表達(dá)對藍(lán)帶體育代理銷售的鬼冢虎鞋子的意見，約翰遜就積累這類消費(fèi)者反饋，利用反饋創(chuàng)造新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖。

　　藍(lán)帶體育的第一家零售店也由約翰遜創(chuàng)建。他不僅將零售店做成鞋店，還將其打造成跑步者精神上的庇護(hù)所，令跑步者趨之若鶩。

　　而這一切，都是在奈特不回他的信件、不理他的請求、不管他的工作時(shí)完成的。

　　讓團(tuán)隊(duì)做真實(shí)的自己

　　奈特對自己的這種管理方式不是沒有疑問。很多次，他也在反省是否過于冷漠，他的這種方式是否合適？因?yàn)樽鳛楣�司�?chuàng)始人，他幾乎從來沒給團(tuán)隊(duì)任何指導(dǎo)，當(dāng)他們干得漂亮?xí)r，他只是聳聳肩，然后用“不錯(cuò)”兩個(gè)字當(dāng)最高贊美；當(dāng)他們犯錯(cuò)時(shí)，他只沖他們吼上一兩分鐘，然后拋之腦后。而他的這些搭檔也全然不怕他。

　　奈特知道，這些人是他真正的伙伴，因?yàn)樗麄冞B自己的報(bào)酬是多是少都不關(guān)心。而他們知道，奈特不會(huì)給自己太多，也信任奈特會(huì)盡最大努力回報(bào)他們，事實(shí)上，耐克上市后，他們都獲得了豐厚回報(bào)。

　　奈特清楚地認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)喜歡他營造的這種氛圍，正是這種相互信任，讓團(tuán)隊(duì)覺得自由，以及被充分授權(quán)。

　　“不要告訴別人如何去做事情，告訴他們應(yīng)該做什么，他們就會(huì)用成果帶給你驚喜。”奈特在本書中這樣說，“我讓他們做真實(shí)的自己，讓他們自己動(dòng)手，讓他們自己犯錯(cuò)，因?yàn)槲乙恢本拖胍獎(jiǎng)e人這樣對待我。”但奈特很清醒：他的管理方式對那些每一步都需要引導(dǎo)的人，是沒有作用的。

　　所幸，耐克的核心團(tuán)隊(duì)并不是這樣的人。